Любая иерархия по своей сути (и по структуре тоже) - пирамида. Со всеми вытекающими из этого факта последствиями...
Topic: Иерархия не работает (Read 531 times)
Как бы усердно ни работали участники иерархии, структура такой организации, в которой информация поднимается вверх по лестнице, а приказы спускаются вниз, просто-напросто делает ее слишком медленной.
Плюс ко всему инормация ещё и может искажаться, и чем больше иерархия тем сильнее искажение. 
Иерархия не работает
Пожалуй, Team of Teams — книга Стэнли Маккристала, генерала из управления специальных операций в отставке, является лучшим военным изданием года и, как ни странно, возможно, что и лучшей бизнес-книгой года.
Главная идея книги в том, что в информационную эпоху иерархические организации не могут конкурировать с сетевыми. Как бы усердно ни работали участники иерархии, структура такой организации, в которой информация поднимается вверх по лестнице, а приказы спускаются вниз, просто-напросто делает ее слишком медленной.
Для Маккристала, который сначала воевал в Ираке, а затем стал командующим американских сил в Афганистане, только чтобы быть уволенным Обамой в 2010 году за нарушения субординации, разочарование в иерархии — очень личная история, которую он и описывает в этой книге, излагая по ходу дела свои идеи о растущей мощи сетевых организаций, управляемых информацией. Эта книга напоминает мне труд другого генерала, Уильяма Слима (Defeat Into Victory), в котором он описывает уход из Бирмы под натиском японских войск, переобучение и вытеснение японцев. В обоих случаях основу историю составляет трезвый и суровый самоанализ: «Что я делаю неправильно? Какие мои предположения неверны? У меня хорошие солдаты, почему же мы неэффективны?»
Маккристал рассказывает о своей борьбе в Ираке с Аль-Каидой. Как он сам признает в начале, он отправился в Ирак в 2003 году, полный надменной уверенности в том, что он руководит лучшим отделением специального назначения в мире. Однако к его удивлению Аль-Каида превосходила его. Спецоперация, которой он руководил, была «жалкой и убогой».
В отличие от большинства других тогдашних генералов в Ираке, Маккристалу хватило духа задать себе несколько неприятных вопросов: «Если мы лучшие из лучших, почему количество атак не только не уменьшается, но даже увеличивается?.. Почему мы проигрываем?»
Размышляя над этими вопросами, он понял, что военные хороши лишь настолько, насколько их способности соответствуют текущей среде, и что организация, которая была эффективна вчера, может оказаться беспомощной сегодня, если контекст изменился, а она сама нет.
Сначала они попытались работать тяжелее, быстрее и дольше, и это почти удвоило показатели оперативной группы Маккристала: количество рейдов выросло с 10 в месяц до 18. Однако этого оказалось недостаточно. Аль-Каида все равно превосходила его, адаптируясь к изменениям быстрее, чем его подразделение. Маккристал руководил силовой структурой индустриальной эпохи — иерархической, жестко контролирующей информацию, требующей неукоснительного выполнения приказов, — а противостоял ему враг из информационной эпохи, в системе которого не было всего этого трения. Маккристал понял, что они «были великолепной организацией 20-го века, но она была бесполезна в 21 веке».
Это привело его к пониманию того, что эффективность не должна быть главной целью. Такое мнение до сих пор считается еретическим в армии США, где отчеты о производительности работы в течение 8 десятилетий до 1973 года назывались «Officer Efficiency Reports» (они все еще называются OER, но теперь средняя буква означает «evaluation» — «оценка»).
Вместо этого его главным приоритетом стала адаптивность. Развитие адаптивности оказалось беспорядочным неряшливым процессом и потребовало времени на формирование доверия между участниками сети, но в итоге именно это и привело Маккристала к успеху. «За время, которое требовалось нам, чтобы утвердить разработанный план, поле боя, для которого он был разработан, изменялось. Ко времени реализации план, каким бы гениальным он сначала ни был, часто становился неактуальным». Военная машина США была сильной и эффективной, но враг был гибким и мобильным, и это оказалось важнее. Если сравнить традиционную структуру американских военных сил с футболом, можно сказать, что футболист должен был получить разрешение у тренера, прежде чем отдать пас.
В общем, генерал попытался работать иначе и вышел из зоны комфорта, да так, что это даже сейчас может привести в смятение других ведущих генералов. Он делегировал ответственность за принятие решений на более низкие уровни и стал просто указывать подчиненным свои намерения, отходя затем в сторону и наблюдая за тем, как они усваивают новые данные и действуют на их основе. Маккристал пришел к выводу, что чрезмерная концентрация на защите информации на самом деле повышала риск. Вместо того чтобы контролировать информацию согласно традиционному принципу необходимого знания он сосредоточился на поиске новых способов ее распространения в институтах национальной безопасности США: не только в управлении специальных операций, но и в частях регулярной армии, ЦРУ, ФБР и т. д. До этого зачастую не было понятно, кому из его подразделения и связанных организаций на самом деле была нужна информация и кто находился в наилучшей позиции для принятия решений на ее основе. Удержание информации при себе, утверждает Маккристал, создает чувство безопасности, но оно ложное. Он также демократизировал взаимодействие внутри подразделения и стал обсуждать задачи и проблемы перед сотнями подчиненных в электронной сети, информируя их о своих целях и сомнениях, что позволило им быстро действовать в реальных условиях без получения одобрения.
К своему удивлению генерал обнаружил, что принятие решений в его оперативной группе не только ускорилось, — сами решения стали лучше: «Мы приступили к децентрализации, исходя из того, что 70-процентное решение сегодня лучше, чем 90-процентное решение завтра, но на деле стали получать 90-процентное решение сегодня вместо 70-процентного решения завтра».
В 2006 году после внедрения новой системы генерал получил ошеломительное повышение продуктивности: количество рейдов выросло с 18 в месяц до 300.
Это приводит к удивительному выводу, который я ранее не встречал в такой формулировке: ваша структура — это ваша стратегия. Иначе говоря, то, как вы организуете свою группу, как думаете о вопросах командования и контроля, определяет то, как вы сможете и будете работать. Можно сколько угодно говорить о гибкости и мобильности, но если вы сохраняете традиционную иерархию, возможности достижения этих целей будут ограничены. Чтобы адаптироваться по-настоящему, вы долны работать не усерднее, а иначе.
Как промышленная революция потребовала изобретения новой военной структуры — быстро перемещающихся массовых армий безграмотных солдат, контролируемых специально обученным персоналом, — так и информационная эпоха требует значительной адаптации со стороны современных военных, заключает Маккристал. Судя по всему, он прав.
Конечо, можно возразить, что это проще проделать с войсками специальных операций, которые склонны сначала действовать и только затем искать одобрения, чем с крупными традиционными военными силами. Группы спецназа — это тщательно сыгранные джазовые квартеты, тогда как подразделения армии и ВМС больше похожи на симфонические оркестры, в которых постоянно наблюдается ротация музыкантов.
И все же эти изменения почти наверняка необходимы. Успешные военные силы — это отражение технологий власти, доминирующих в тот или иной исторический период. Корабли, которые перевозили богатство Нового Света в Европу, находились под защитой других, более быстрых кораблей, оснащенных десятками пушек. Железные дороги, связавшие экономику 19 века, сделали военные силы гораздо мобильнее, изменив военную стратегию. Открытие ядерного распада привело к созданию самого мощного оружия нашего времени.
По мере того как мы все глубже погружаемся в информационную эпоху, традиционные военные организации промышленной эры будут вынуждены измениться в очередной раз. Для этого военные прежде всего должны понять, что сеть — это не анархия. В ней тоже есть лидер, но вместо того чтобы сидеть на вершине пирамиды, он является центральным узлом в распределенной сети. Представьте паука в паутине, чувствующего натяжение каждой нити, наблюдающего за всей сетью и следящего за ее эффективностью и надежностью. Судя по книге Маккристала, именно таким будет успешный военный лидер недалекого будущего, способный воспользоваться быстро изменющимися технологиями власти.
Томас Рикс (Thomas Ricks)
http://bitnovosti.com/2015/07/01/hierarchy-does-not-work/
Пожалуй, Team of Teams — книга Стэнли Маккристала, генерала из управления специальных операций в отставке, является лучшим военным изданием года и, как ни странно, возможно, что и лучшей бизнес-книгой года.
Главная идея книги в том, что в информационную эпоху иерархические организации не могут конкурировать с сетевыми. Как бы усердно ни работали участники иерархии, структура такой организации, в которой информация поднимается вверх по лестнице, а приказы спускаются вниз, просто-напросто делает ее слишком медленной.
Для Маккристала, который сначала воевал в Ираке, а затем стал командующим американских сил в Афганистане, только чтобы быть уволенным Обамой в 2010 году за нарушения субординации, разочарование в иерархии — очень личная история, которую он и описывает в этой книге, излагая по ходу дела свои идеи о растущей мощи сетевых организаций, управляемых информацией. Эта книга напоминает мне труд другого генерала, Уильяма Слима (Defeat Into Victory), в котором он описывает уход из Бирмы под натиском японских войск, переобучение и вытеснение японцев. В обоих случаях основу историю составляет трезвый и суровый самоанализ: «Что я делаю неправильно? Какие мои предположения неверны? У меня хорошие солдаты, почему же мы неэффективны?»
Маккристал рассказывает о своей борьбе в Ираке с Аль-Каидой. Как он сам признает в начале, он отправился в Ирак в 2003 году, полный надменной уверенности в том, что он руководит лучшим отделением специального назначения в мире. Однако к его удивлению Аль-Каида превосходила его. Спецоперация, которой он руководил, была «жалкой и убогой».
В отличие от большинства других тогдашних генералов в Ираке, Маккристалу хватило духа задать себе несколько неприятных вопросов: «Если мы лучшие из лучших, почему количество атак не только не уменьшается, но даже увеличивается?.. Почему мы проигрываем?»
Размышляя над этими вопросами, он понял, что военные хороши лишь настолько, насколько их способности соответствуют текущей среде, и что организация, которая была эффективна вчера, может оказаться беспомощной сегодня, если контекст изменился, а она сама нет.
Сначала они попытались работать тяжелее, быстрее и дольше, и это почти удвоило показатели оперативной группы Маккристала: количество рейдов выросло с 10 в месяц до 18. Однако этого оказалось недостаточно. Аль-Каида все равно превосходила его, адаптируясь к изменениям быстрее, чем его подразделение. Маккристал руководил силовой структурой индустриальной эпохи — иерархической, жестко контролирующей информацию, требующей неукоснительного выполнения приказов, — а противостоял ему враг из информационной эпохи, в системе которого не было всего этого трения. Маккристал понял, что они «были великолепной организацией 20-го века, но она была бесполезна в 21 веке».
Это привело его к пониманию того, что эффективность не должна быть главной целью. Такое мнение до сих пор считается еретическим в армии США, где отчеты о производительности работы в течение 8 десятилетий до 1973 года назывались «Officer Efficiency Reports» (они все еще называются OER, но теперь средняя буква означает «evaluation» — «оценка»).
Вместо этого его главным приоритетом стала адаптивность. Развитие адаптивности оказалось беспорядочным неряшливым процессом и потребовало времени на формирование доверия между участниками сети, но в итоге именно это и привело Маккристала к успеху. «За время, которое требовалось нам, чтобы утвердить разработанный план, поле боя, для которого он был разработан, изменялось. Ко времени реализации план, каким бы гениальным он сначала ни был, часто становился неактуальным». Военная машина США была сильной и эффективной, но враг был гибким и мобильным, и это оказалось важнее. Если сравнить традиционную структуру американских военных сил с футболом, можно сказать, что футболист должен был получить разрешение у тренера, прежде чем отдать пас.
В общем, генерал попытался работать иначе и вышел из зоны комфорта, да так, что это даже сейчас может привести в смятение других ведущих генералов. Он делегировал ответственность за принятие решений на более низкие уровни и стал просто указывать подчиненным свои намерения, отходя затем в сторону и наблюдая за тем, как они усваивают новые данные и действуют на их основе. Маккристал пришел к выводу, что чрезмерная концентрация на защите информации на самом деле повышала риск. Вместо того чтобы контролировать информацию согласно традиционному принципу необходимого знания он сосредоточился на поиске новых способов ее распространения в институтах национальной безопасности США: не только в управлении специальных операций, но и в частях регулярной армии, ЦРУ, ФБР и т. д. До этого зачастую не было понятно, кому из его подразделения и связанных организаций на самом деле была нужна информация и кто находился в наилучшей позиции для принятия решений на ее основе. Удержание информации при себе, утверждает Маккристал, создает чувство безопасности, но оно ложное. Он также демократизировал взаимодействие внутри подразделения и стал обсуждать задачи и проблемы перед сотнями подчиненных в электронной сети, информируя их о своих целях и сомнениях, что позволило им быстро действовать в реальных условиях без получения одобрения.
К своему удивлению генерал обнаружил, что принятие решений в его оперативной группе не только ускорилось, — сами решения стали лучше: «Мы приступили к децентрализации, исходя из того, что 70-процентное решение сегодня лучше, чем 90-процентное решение завтра, но на деле стали получать 90-процентное решение сегодня вместо 70-процентного решения завтра».
В 2006 году после внедрения новой системы генерал получил ошеломительное повышение продуктивности: количество рейдов выросло с 18 в месяц до 300.
Это приводит к удивительному выводу, который я ранее не встречал в такой формулировке: ваша структура — это ваша стратегия. Иначе говоря, то, как вы организуете свою группу, как думаете о вопросах командования и контроля, определяет то, как вы сможете и будете работать. Можно сколько угодно говорить о гибкости и мобильности, но если вы сохраняете традиционную иерархию, возможности достижения этих целей будут ограничены. Чтобы адаптироваться по-настоящему, вы долны работать не усерднее, а иначе.
Как промышленная революция потребовала изобретения новой военной структуры — быстро перемещающихся массовых армий безграмотных солдат, контролируемых специально обученным персоналом, — так и информационная эпоха требует значительной адаптации со стороны современных военных, заключает Маккристал. Судя по всему, он прав.
Конечо, можно возразить, что это проще проделать с войсками специальных операций, которые склонны сначала действовать и только затем искать одобрения, чем с крупными традиционными военными силами. Группы спецназа — это тщательно сыгранные джазовые квартеты, тогда как подразделения армии и ВМС больше похожи на симфонические оркестры, в которых постоянно наблюдается ротация музыкантов.
И все же эти изменения почти наверняка необходимы. Успешные военные силы — это отражение технологий власти, доминирующих в тот или иной исторический период. Корабли, которые перевозили богатство Нового Света в Европу, находились под защитой других, более быстрых кораблей, оснащенных десятками пушек. Железные дороги, связавшие экономику 19 века, сделали военные силы гораздо мобильнее, изменив военную стратегию. Открытие ядерного распада привело к созданию самого мощного оружия нашего времени.
По мере того как мы все глубже погружаемся в информационную эпоху, традиционные военные организации промышленной эры будут вынуждены измениться в очередной раз. Для этого военные прежде всего должны понять, что сеть — это не анархия. В ней тоже есть лидер, но вместо того чтобы сидеть на вершине пирамиды, он является центральным узлом в распределенной сети. Представьте паука в паутине, чувствующего натяжение каждой нити, наблюдающего за всей сетью и следящего за ее эффективностью и надежностью. Судя по книге Маккристала, именно таким будет успешный военный лидер недалекого будущего, способный воспользоваться быстро изменющимися технологиями власти.
Томас Рикс (Thomas Ricks)
http://bitnovosti.com/2015/07/01/hierarchy-does-not-work/
Jump to: