电源产品线的定位是公司管道战略的配套产品线，按徐总(徐直军)的定位，分三个模块来谈价值贡献，二次电源属于管道战略；一次电源是一半一半；其他都是非管道战略，要多交利润，不能交高利润就压缩。科学家是要为成就公司的战略而奋斗，而不是公司为成就科学家的梦想而分散投入力量。
未来的经济形势不容乐观，不允许盲目发展，谈市场空间要面向现实，要强调当期贡献
我们不能预测未来五年通货膨胀的状况，如果通货膨胀严重，我们是很危险的。
在这个风险很大的历史时期里，我们要清晰整个公司的战略，发挥我们的优势，才能产生足够活下去的必需利润。谁不能产生利润就要适当压缩，你们不能产生利润的产品，就不要盲目了。你不要说未来有什么贡献，万一活不到未来，未来的贡献和我们没关系。不能为了成就你的事业，一功将成万骨枯。不要太乐观去估计自己，还是保守一点。你们把配套做好，我坚决支持。
地球很大，但不是我们的，我们连美国市场都进不去；宇宙更大，还有太阳系呢，你去吗？你们说全球有65万个基站，那跟我有啥关系呢？你说有65万个基站，全球的空间是215亿美金，你可以拿到50亿美金，你占全球的25%的市场空间，你要成为世界第一？我不能为了你成第一，把我的生命都牺牲了。现在你做了5亿美金，不赚钱，那为什么我们还要往前做呢？我们还是要面对现实，要强调鲜明的目标考核，二次电源就是比较质量和成本；其他产品贡献是什么？你告诉我这个产品卖了多少？赚了多少钱？不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。
我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能突破美国对我们的封锁。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。二次电源对于我们管道称霸这个世界有支撑。
网络能源的定位是管道战略的配套产品线，要分三个模块来谈价值贡献
首先你要讲清楚你给公司的价值贡献是什么？二次电源属于管道战略，一次电源就是一半一半，其他非管道战略的都要交高利润。我要求你们提供数据，网络能源产品线单独核算。然后一块块掰开了分析，做出模型，看怎么管理。比如你们要告诉我，各种二次电源，公司需求量是多少，供给量是多少？根据正态分布曲线，每一款产品都要拿出来分析，哪个是在峰尖上的，哪个是在峰腰上的，哪个是靠近坐标轴的，每一部分分别应该是什么策略。就像解剖广办一样，解剖产品线，拿出模型来。分析完以后我们把这个模型拿到各个产品线看，赚得少的要考虑如何改革。
你们不要去盲目扩张，我不支持你成就霸业，你们必须支持公司的战略。你们要拿出卖的最差的一个产品，把它核算清楚贡献和成本，投入了多少人员，到财委会进行分析。我主要看你们哪一块板做得不好，把那一块认真解剖，来分析一下找到我们其他产品线的管理思路。我们不追求做到世界第几，能产生贡献价值更重要。我们分灶吃饭这个决心是坚定的，华为公司那么大，不能大家都来吃中央，中央本来就不产生价值。分灶吃饭，兄弟们分不到钱，你这个头好当吗。
我们必须要在一个主航道上，是以价值为中心，不是以技术为中心。你作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。我在欧洲说，你们总让黑非洲养活你们，好意思吗？把配套做好，压缩我们管道的成本，提高我们管道的质量竞争力，这点我才是支持的。
不要盲目扩张加人，要以提高效率为中心
总的来说，你们是要收缩。我不同意你盲目扩张，还是要以提高效率为中心，不需要你做那么多产品，踏踏实实的把几个做好，然后把人数减下来。
现在网络能源不作为大产品线发展，我们就缩小到电源这块发展。人少好过年，要那么多人来吃饭干啥，人少赚了钱好分啊，华为公司最肥的时候是小公司的时候。我们不需要这么多人时，拼命乱进人，进来又用不上，这些人最后还是辞职离开公司，我们花了大量的钱培养了自己的竞争对手。对于小产品线，活自己干，钱自己赚，把技术再干得精益求精，直到有一天需要让你们发展的时候，有你们这些架子师，可以再扩充为整装师。现在不要再增人，我不会支持的。
不用汇报技术核心，不用汇报市场规模、未来的空间有多大，要倒过来，就分成三个模块来谈价值贡献。以前的错误不要你们来承担。我在你们能源讲过两次话，有些已时过境迁，我们已经调整了模型，今天重新审视，必须按这个模型来讨论：战略模块的贡献是什么，一半一半的价值贡献是什么，非管道的价值贡献是什么？讲不清楚价值贡献，你就别汇报。
我今天问了很多为什么，你们这些骨干听了，回去慢慢去理解。你们可能听了心里不舒服，但是你们要理解，如果经济出现大的波动，我们活不下来的恐慌有多严重。我不会支持你们拿公司的生命去垫底。但是你们改进公司的主航道，在主航道上提高了竞争能力，我支持。