Topic: 创业成本越来越高 如何让首席花钱官真正推动增长? (Read 104 times)

        编者按：本文来自微信公众号经纬创投（ID：matrixpartnerschina），36氪经授权发布调研表明，企业中首席营销官CMO（Chief Marketing Officer）的平均生命周期不超过三年，是CXO中最高危的人群之一。这个结果并不难理解：长久以来CMO 都是 Money User的代名词，也就是首席花钱官。CMO 更关心的是市场定位/ 策略/ 传播/ 渠道，但是对于结果导向型的CEO 而言，花钱带来的效率提升和业务增长才是他们关心的重点。尽管CMO 们，也试图在数字化浪潮中，寻求品效合一的路径和办法；然而调查显示，65% 的CEO 认为自己的公司在数字化转型的营销上做得不够。今年3 月，全球品牌资产和营销投入最大的快消品公司可口可乐宣布：用首席增长官CGO（Chief Growth Officer）替代CMO 来统一领导市场营销、商业领导战略、用户服务等业务来推动用户和收入增长。可口可乐并非唯一一家设立CGO 的公司， 2017 年LinkedIn 上可以搜索到10,000 多个CGO，是三年前的10 倍。CGO角色崭露头角，释放出关于商业战略新的价值认知：?以增长为驱动的战略成为大势所趋?能够驱动增长的核心管理者将肩负更高的要求? 相应的企业管理架构也将面临巨大的变革这种变革实际上反映了互联网公司的思路，近年逐渐开始影响到传统行业。我们参考了用户行为数据分析产品GrowingIO 的最新调研报告，也访问了一些初创公司。在中国CGO 还处于非常初期的阶段，各家的认知和操作思路也姿态各异。是拥抱变化还是静观其变？希望这篇文章对你有所帮助。以下，Enjoy：为什么需要CGO ？ 增长的困境可口可乐设立CGO，最根本的动因来自于他们2012 - 2016 年整体营收下滑40 亿美元的业绩压力。在当下，这并非个别现象。增长正在变得越来越困难，传统行业如此，互联网行业也面临着同样的问题，流量越来越贵、获客成本越来越高。在互联网公司，用户与产品是所有事情的核心。一个公司的价值与估值往往取决于两个因素：多少人使用这家公司的产品（流量和用户数）和多少人有多爱这家公司的产品（留存和活跃用户）。在过去短短几年中，人口红利、流量红利不断退去，但用户却拥有越来越多的选择。对创业者来说则意味着获客更难，成本变得更高。△近五年，互联网金融行业获客成本及流失率变化情况36 氪曾经在一篇采访中提到这样一个情况：每过一段时间，线上流量价格就上跳一个数字;;无论是来自展示广告、点击付费还是分成付费广告。做海外旅行的XX网2013 年刚成立时，市面上获得一个付费用户的成本大约是230 元上下；过了一年，当他们开始投广告时，价格上涨到300 块，当时，这家公司已经觉得这是‘贵得玩不起的游戏’；2015 年，市价又上涨到了400 元，XX网决定减少投放，再之后，它干脆转型做企业客户生意了。2012 年前后，市场主流渠道的应用单用户激活成本约为1 元钱左右，两年之后成本又上升了3 - 5 倍；某些特殊品类的应用如游戏电商金融等，单用户激活成本更是达到了惊人的几十甚至上千元；与此同时，客户留存率却普遍下滑了3 倍。曾经靠以品牌洗脑砸钱，以大规模铺量就能堆起用户量的时代一去不复返。如今，创业者更需要看重增长的性价比和持续性，产品价值、用户体验、活跃用户数这些词更频繁地出现在对增长的描述中。             新的增长战略2010 年，硅谷增长黑客之父SeanEllis 提出增长黑客（Growth Hacker）的概念。增长黑客的目标就是有效动用产品和营销的资源，是以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的用户并留住他们。这种增长理念，通过最小化产品的快速迭代带来产品与市场匹配（PMF），扩大产品价值，再追求更大规模增长，这个过程往往是产品开发、市场营销、数据分析三者结合协同发力的过程。这样一来，增长可以分为三个阶段，产品和用户体验驱动的阶段，再到效果营销驱动，最后才是品牌营销驱动：△增长的三个阶段，BYGrowingIO黑客式的增长战略意味者营销/ 技术/ 组织管理等维度也需要做好变革支撑：营销：从除法思维变成乘法思维传统营销漏斗的第一步是抢占用户心智、增长用户对品牌的认知；第二步是引发用户的兴趣；第三步，用户开始评估，第四步用户开始购买，接下来会有忠诚用户会向朋友推荐。整个步骤一步步呈漏斗状向下不断衰减，可能最终只有万分之一的转化率。增长是一种全新的思维，也就是乘法思维。新的增长逻辑起点是产品的核心价值。通过核心价值，留下种子用户，再根据用户画像进行培育和传播，最后才是全面的市场品牌认知。传统营销是以流量为起点不断做除法，这是一种收缩型的思维，是一种漏斗型的思维，是一种除法的关系。新兴增长模型则是从核心价值出发不断做乘法，它从一个核心价值点开始培养忠诚的用户群，直至整个市场的认知。所以说，增长思维是对传统营销思维的颠覆性认知。技术：为用户生命周期提供数据洞察力随着技术的革新，企业必须要拥有技术和数据能力，可以追踪整个用户生命周期的行为，进而可以对客户进行更精准的洞察和分析，进而优化业务增长和盈利能力。管理：需要从职能型组织向增长型组织进化组织形态需要打破职能和业务部门的界限，让市场/ 产品/ 运营等部门以增长为KPI 实现增长型组织进化。   CGO的定位和职能   要实现增长，企业需要的不仅仅是一个聚焦战术层面的nCMOn或聚焦技术面的CDO（首席数据官），或者缺乏业务经验的CSO（首席战略官）。CGO 可能是一种角色，也可能是一种思维，核心就在于：以增长为导向，以客户的价值为核心，将市场、产品、运营、客户服务等通过一条化的战略方式整合到一起，承担更高的战略和管理职能。营销专家菲利普科特勒从战略层面，提出了CGO 的8 种能力：? 设计市场增长战略蓝图的能力? 协助CEO 定义公司的增长向? 连接环境增长的爆发点? 挖掘需求再生的增长机会? 构建客户资产的杠杆性增长? 规划品牌资产的全景增长? 改革供给侧创新的增长? 实现触达与交易效率的提升简单说，一个合格的CGO 需要具备强大的品牌+战略+营销+领导+组织+创新+数据+产品等方面的能力。CGO的职能设置职能的属性上，CGO 是增长的领导者和负责人，直接向CEO 汇报，所管理的部门应该包括但不限于市场营销/ 创新/ 洞察/ 研发/ 销售/ 企业战略以及企业并购等部门.△CGO 组织架构，BY GrowingIO 《首席增长官》GrowingIO 的《首席增长官：如何用数据驱动增长》中的数据显示，国外快消行业100% 企业的市场营销以及创新部门向CGO 汇报；86% 的用户洞察部门和71% 的产品研发部门向CGO 汇报。CGO的进阶路径△CGO 进阶路径BYGrowingIO 《首席增长官》实际上，如图所示，对于初创企业而言，更需要增长黑客这样的角色，因为对这些企业而言聚焦在阶段1 - 2 做好冷启动和最小可行性产品的建立比较重要；当拥有一定用户量以后，更重要的是开始重视用户体验和粘性性，并选择高优先级渠道大规模投入，此时增长团队的协同显得就更为重要；到了成熟期也许并购/国际化的策略将更为重要。CGO 则需要对每个阶段的增长目标和协同管理，有更为清晰的认知和推动。如果将商业环境比作战场，那么增长黑客就是一名特种兵，增长团队就是一支特种作战分队，首席增长官就是特种作战兵团的总指挥。首席增长官、增长团队和增长黑客的密切配合，才可能打赢一场增长战役。首席增长官或者增长副总裁（Growth VP）以一体化战略的方式，领导各个职能部门、协调各条业务线、统筹公司资源来满足用户不断变化的需求，实现用户数量和收入的跨越式增长。Growth Hacker 增长黑客：Sean Ellis 将其定义为：A growth hacker is a person whose true north is growth。具体来说，增长黑客是市场营销、产品研发、数据分析三个角色的聚合。这一群体将增长作为唯一的目标，他们以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的增长。所以他们的能力特点是：结果导向/ 关注生命周期/ 数据驱动/ 擅长将增长机制产品化。△Growth Team 增长团队在构成上，基本的配置需要有产品经理，程序员，设计师，数据分析师，有些公司也会把付费营销放入。       国内互联网企业CGO落地的调研与现状在2016 - 2017 两年的时间里，来自硅谷的增长团队（Growth Team）概念在国内被广泛提及，市场调研机构Forrester research 在最新报告中预测，在2018 年将会有8 个财富100 强品牌取消CMO，设立CGO。在国内，如滴滴、ofo、今日头条、链家以及BAT 等互联网企业也开始逐步设立增长的岗位，尝试数据驱动的增长实践。我们翻阅了GrowingIO 对国内的互联网企业的调研，也做了一些访谈，得到了以下发现：   国内互联网企业积极尝试设置增长团队，但直接设置CGO 几率比较低   △数据来自Growing IO《增长白皮书》目前增长团队在国内才刚刚起步。 在接受调查的130 位企业管理者中，只有25.4% 的管理者（ 35 位，去重后共计17 家企业）所在企业成立了增长团队。在这些企业中，88% 为互联网企业，剩下12% 为转型互联网+的房屋服务企业。面对越来越多的企业（如LinkedIn、Facebook、可口可乐）设立了首席增长官职务这一现象，98% 的被调查者持积极态度。其中，56% 的人非常认可首席增长官 是未来的趋势，42%的人认可首席增长官 是未来的趋势，只有2% 的人持中立态度。另外的调研表明，56% 的受访者正在从事与增长相关的工作岗位；其余93.4% 表示愿意朝着增长岗位进行职业发展。   增长负责人的设置中，更倾向由产品领导主导   △数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》在上面35 位管理者中，有12 位所在的企业/业务线的增长团队由增长负责人（包括但不限于首席增长官/增长VP/增长团队负责人）领导；紧接着，有11 位所在的企业/业务线的增长团队由产品负责人（包括但不限于首席产品官/产品VP/产品总监）领导。   增长负责人更重要的KPI 是在前端获客   △数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》尽管产品价值、用户体验被更多地提及，但是并不妨碍获客仍是增长团队的核心目标。在上面35 位所在企业/业务线成立了增长团队的受访者中，18 位受访者核心关注获客（注：此题为双选）。相比于变现，留存的重要性获也得了更多人的认可。   增长最大的障碍来自：人才匮乏和组织僵化   数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》缺乏深谙增长之道的复合人才（54.3%），同时组织僵化不利于沟通执行（52.2%），这是受访者反馈最多的、目前做增长最大的挑战。    大部分人认为，CGO 尚不会完全替代品牌市场或运营的负责人   目前很多企业的增长团队会更多支持相对闭环的创新业务，企业品牌/市场或运营的团队，目前还属于独立运作阶段。单独设立增长团队全面统领前中后端部门尚显稀少。   大部分的企业会从内部晋升CGO   我们调研的一部分企业当问到是否会选择内部竞争时，大部分企业还是偏向从内部提拔。毕竟这个岗位需要对公司和行业有更深入的了解。所以很大程度上，国内的CEO 们已经在增长驱动的大趋势上达成了共识，但是胜任CGO 的人才比较匮乏。如何突破已有的部门界限，找到既懂技术和数据，又有营销运营经验，同时能有战略和协同能力的人驱动增长确实一个比较大的阻力。结论与国外互联网企业的发展阶段不同，国内企业大多属于起步或成长阶段，实际上对于CEO 而言，是否用CGO 替换掉CMO，并不是最重要的，否则只是为了追捧市场上的一个热点而已。所有互联网公司的基因中就都涵盖了增长黑客的基因，作为CEO 需要先做的是，清晰明确你处在什么样的增长阶段？更应该关注长期增长还是短期的问题？需要怎样的增长点以及团队？这才是要决定是否有必要请一位CGO的关键。很明显的是国内对增长的需求还是重在前端而非后端的运营。对于初创或规模较中小的企业而言，也许CEO 将更多的承载CGO 的角色。