Topic: 三个热点，四个支撑和五个变化——万达的后30年 (Read 96 times)

2017年，万达经历了第30个年会。

　　这无疑是万达历届年会中最受关注的一个。从大幅转让地产项目，到年底时一篇阅读量几十万的自媒体爆文，横垣2017年全年，万达一直在舆论的舌尖上浮浮沉沉。当王健林一开始就说出“2017年对万达来说是非常难忘的一年，经历了风波，也承受了一些磨难”的开场白时，相信他是由衷的。

　　王健林也是坦诚的，一点都没有绕弯子。

　　2017年三个最大的热点争议问题——资产规模、主营业务转型、扶贫公益，都在年会上明明白白地摆了答案出来。

　　总资产7000亿元，其中国内资产占到93%——万达的整体规模仍是巨无霸级别的，而且主要资产都在国内。这一点，是2017年各界对万达最关注的。

　　服务业收入占比63.4%。其中租金收入增速连续多年超过30%；文化产业收入占比接近30%——这同样是广受关注的一点。上百年来世界范围内的大型房企都没有转型成功的先例，但以对收入超过60%的贡献率来看，万达至少已经从财务层面实现了转型，并具备了在开发房地产之外更多元和丰富的经营实力。例如，贵州丹寨旅游小镇开业半年游客超过300万人次，带动丹寨县2017年旅游收入翻了5倍——去年年底，一则几年前在讨论丹寨小镇的视频在网上热传，和讨论中的版本相比，实际运营的丹寨小镇做出了更牛的业绩。没有名山大川，没有独特景点，没有优质旅游资源……却在半年内就成为贵州排名前3的景点。

　　至于万达融创的“世纪交易”，王健林给出了朴素的解释：生意，俗称就是做买卖，有时买，有时卖。2017年海内外卖出的项目总额高，数量大，让市面上疑心万达是不是缺钱了。“对万达的买买买和卖卖卖，关键看我们买的是什么价格，卖的是什么价格。”王健林给出的这个算账的法子，其实是最朴素的商业原理。

　　“万达过去几年在海外投的项目，现在卖一半资产就能清偿全部债务。”这句话，投资盈利者的理解最为深刻。所有曾经运用金融杠杆迅速扩大收益、之后又及时变现而落袋为安的人，无疑最能够理解这种商业逻辑。那些一下子买入十几套房但几年后卖了几套就还清全部贷款的人、那些在500多块钱时清仓茅台的人、那些在国内禁止比特币交易前就及时收手的人……都能理解老王这句话背后的含义——买和卖之间，赚钱是上上计。一家要规模有规模、要名望有名望的企业，没必要做刀口舔血的买卖。

　　对于“买买买”和“卖卖卖”的逻辑解读，贯穿于王健林这几年一贯的治企思想中。只是在过往30多年来中国房地产业高歌猛进下，很多人对此无法理解。

　　大潮澎湃，弄潮者仍在前赴后继向前冲，曾经冲在最前列的人却已经放慢了脚步，这从一定程度上不符合人们的惯性思维。但也正是这种审慎，让万达不会成为退潮时的裸泳者。

　　不过，能够中气十足地说出“万达集团在全球绝不会出现任何信用违约”这句话，只靠审慎还不够。经过2017年的颠簸，万达已经能够找到四项能支撑自身进一步转型做大的力量。

　　一是既有业绩支撑。影视集团收入增长35%；万达影城单屏收入是国内平均水平1.9倍，会员人数突破1亿；万达体育收入两位数增长；文旅产业收入完成139%，净利润倍数递增；酒店管理公司2017年首次实现公司整体盈利——没有公司不怕转型，尤其是业内的领头羊。转型不仅仅是业务层面的变化，更是整个商业逻辑的重构，和对市场完全颠覆性的认识。

　　无论影视、体育还是软管理，都是“看上去很美”的领域：市场潜力大、成本低、需要精细化经营管理。对于高举高打惯了的房地产企业来说，无异于跳下水泥车，拿起绣花针。但是，从2017年的业绩来看，万达已经能够获得转型中的有力支撑。

　　二是新品牌支撑。定位为以自有IP传播、衍生品销售为主，主营儿童教育、游乐、美食的“宝贝王”品牌，被王健林寄予“有可能超过万达电影”的厚望。而2017年开业的宝贝王乐园，已经实现了比指标提前一年实现整体盈利。再加上中国3亿儿童底数的支撑和万达从一开始就设立的“IP传播”高门槛，的确孕育着行业实力。

　　三是科技创新支撑。从今年出货量已经全面超过苹果的华为身上，足以看出科技给企业带来的生机。全球申报专利知识产权1278项，取得专利知识产权802件，截至2017年，万达集团拥有的专利已经突破5000件。其中，全球第一款曲面内显LED动感平台很快就会在广州万达城投入使用。

　　四是经营管理能力。时间跨度5年、超百亿投资的大型项目能够做到预决算一致；业务规模扩大的同时管理费能节省近7亿元……这样的管理神话在万达都已经变成现实。近年来大批量转向轻资产模式的万达广场，万达只用品牌入股，要分走30%的租金，仍然有很多企业排队上门寻求合作。背后的原因很简单，依靠轻资产标准模板和工程管理软件，万达广场的投资回报能达到行业平均水平的两倍。即使以后要给万达三成收益，对于绝大多数企业来说，还是比自己开发经营要划算得多。

　　四个支撑点，足以在几何关系上构建出坚实的立体维度。而在转型中，从硬件到软件都能达成商业逻辑上的齐备，对于一家企业来说并不是易事。

　　于是，2018年的万达做出了顺从这个商业逻辑的一系列决定。

　　首先是重新调整商业地产的公司架构。成立商管集团和地产集团，前者是一个纯粹的商业物业持有和运营管理商，肩负着每年利润两位数增长的高指标；后者进行房地产开发，用债务上限规定了极低的天花板，无法进行大规模扩张，用王健林的原话来说，“主要任务就是建设万达广场，另外捎带搞点业务就行”。两者泾渭分明的任务，延续了万达减少重资产、收缩房地产业的逻辑。

　　其次是加快建设万达广场。这个决定同样基于“中国房地产业红利期已过”的时间逻辑，王健林将之称为“护城河计划”，要像下围棋一样占先手。在一个商业半径里，只要先建好一个大型商业综合体，同类竞争业态就难以落足。万达在2018年提出了“万达广场发展到千店规模”的目标。千店，就意味着万达能够在全国336个地级以上城市中建成全国性的网络。为此，万达在2018年要建设不少于50个万达广场，合作项目更是上不封顶。这个凶猛扩张的速度，能够依稀让人看到当年在房地产业攻城略地的万达旧貌。只是这一次，方向改成了经营，盈利改成了租金。

　　第三是与之相呼应的体验消费的占比。三年内要将万达广场体验业提升到65%，五年力争提升到70%。为此，从今年开始，万达每年要评出几个创新广场，让全国的万达广场从体验和文化上下功夫。这是从“卖房”变成“租房”所必然经历的逻辑变化。只有黏住客人，留住消费，才有利润持续增长的可能性。同一逻辑下，丹寨小镇也在设计演出类节目，改变目前多数游客“自带干粮，玩一天就走”的现状，力图通过体验和文化上的新意，让游客在丹寨小镇至少住下一夜，与之共生的当然就是自然而来的更多消费。

　　第四是对新支柱产业的巩固加强。影视、体育、文旅、酒店管理、宝贝王集团……这些新兴产业都被寄予厚望。根据下达的目标，2018年文化集团收入要达到733亿元，其中影视集团收入581亿元；体育集团收入94.3亿元；文旅集团收入30.7亿元；宝贝王集团收入26.4亿元。这些收入累计占到万达集团年度目标的30%，虽然只比2017年的28%上升两个百分点，却站到了统计学上的又一个新台阶上。

　　最后一个，是延续了2017年一连串大动作背后的商业逻辑——持续降低企业负债。出售非核心资产、清偿全部海外有息负债、加大股权合作，这些商业行为将毫无疑问地在2018年继续出现。不过，当大众已经习惯了万达大象转身时的商业逻辑，想必舆论上不会再受到像2017年那样的关注和热议。

　　2017年起，全中国都在经历从政治逻辑到商业逻辑的全新变化。实业而非金融业被赋予更多关注、扶贫成为下一个五年的关键词、在保护环境和追求高GDP之间选择前者……政治逻辑的变化带来的是商业逻辑的必然调整。中国改革开放以来的这轮“经济增长神话”，此前一直延续欧美及亚洲四小龙所经历过的基本路径：先是制造业，后是房地产。而当下一轮更迭来临，就很难再在前一轮的力量中创造奇迹。

　　正如制造业的辉煌已然不再，粗放型的房地产也将会是明日黄花。和改善民生、提升环境更密切结合的实业，会是下一轮三十年高歌猛进的最火领域。

　　《说文解字》说，一世三十年，人生三世，每一世而道更。这句被老百姓翻译成“30年河东30年河西“的俗话，背后的道理相关周期。能够随着周期的变换调整，做到每三十年一世而道更，才能立于不败之地。

　　国际上的公认标准是，10年以下是短寿企业，10年到30年是中寿企业，30年以上是长寿企业。当房地产业在中国已经走入到了“道更”的临界点，而立之年的万达，正站在新的起点上。