Topic: 饿了么CEO张旭豪：我们在做的是一项关乎7亿城镇人口福祉的宏大工程 (Read 199 times)
说得好听，就是不知道最后结果如何，拭目以待
第三届世界互联网大会已经落下帷幕，大会期间，饿了么CEO张旭豪接受了记者的专访。
张旭豪谈及目前外卖市场的竞争格局，认为现在要做的是把自身做好，虽然饿了么已经深耕外卖8年，但各家平台都在探索新模式、新的商业机会，饿了么也还有很多需要改善的地方。
对于饿了么的未来规划，张旭豪表示，很多人理解外卖平台就是餐饮外卖，单其实饿了么的业务范畴已经远远不止这个。饿了么未来要打造的是一个30分钟即时上门服务的平台，而配送的品类会涉及与生活相关的全品类，不仅如此，饿了么旗下的蜂鸟配送物流平台不仅只服务自己，更会向全世界开放，成为一个最后三公里的配送平台。
此外，对食品安全、人工智能乃至“恶劣天气下用户要不要点外卖”等吃瓜群众关注的问题，张旭豪也一一作了详细回答。
全文约4500字，看完大约需10分钟，你可能错过喝一杯咖啡的时间，但这篇文章绝对值得一读。
以下是张旭豪专访实录：
记者：这次到世界互联网大会上主要目的是？
张旭豪：就是过来学习一下。具体去看了“互联网+物流”论坛。
记者：那场不是王兴在吗？和他私下关系好吗？
张旭豪：哈哈哈哈哈哈。一般一般啦。
记者：上午王兴在讲互联网下半场，我不知道你对这个概念怎么看？
张旭豪：我觉得其实就是整个行业发展阶段的问题，任何行业都会碰到一个早期、中期的问题。我认为其实今天来说，也不是完全的叫下半场，而是行业的发展中期了。前期可能消费者对这个模式不熟悉，大家都是跑马圈地的阶段。
现在用户量大了，认知度高了，模式也开始成型了，我们可能要到一个新的阶段，要优化、要完善，开始为未来的可持续发展做一些准备。我觉得互联网下半场也没什么概念。
记者：如何看现在外卖市场的竞争格局，未来这种格局会出现很大的变化吗？
张旭豪：对于未来的格局，我觉得现在更多的还是把自身做好，现在几家平台都在探索一些新的模式，新的商业的机会。我们做了8年外卖，7万小时，但还是有很多地方不够极致，包括我们也在双十一期间也开始跟物流快递公司合作，希望我们的运力能够去配送更多的订单，所以说我觉得其实今天大家更多的不是考虑竞争的关系，会去考虑怎么把自己平台的资源，把自己平台的商业模式能做的比较完善。
记者：外卖行业今年各种传闻和变化挺多，大家都说有裁员，地推人员不再重要。我不知道对饿了么来说会有类似的问题吗？
张旭豪：美团是因为跟大众点评整合以后，业务跟过去有非常多的重叠性，双方有很多地推人员服务同一个商户；但饿了么不是，我们长期以来一直是独立发展，没有这么多冗余人员。
第二点，我们在线下的很多工作，仍然需要人跟商户去沟通，人在沟通中帮助商户解决问题的能力，是机器无法取代的。但在如今的节点，更重要的是提高每个人的沟通效率。过去沟通或者谈商户的时候，很多决策都是他们自己想出来的，但现在很多决策是平台来告诉员工，先过滤好，给你一些优化方案以后，你再去帮商户来做选择。以前可能一个人只能服务十家二十家商户，现在可以服务一、两百家商户。
记者：所以我们没有类似的这种人员结构调整？
张旭豪：我们反而更加注重地推的发展，要帮他们配备更强的武器。以前就是矛、盾，现在可能要冲锋枪、机关枪，让他们的能力能够充分发挥出来。同时他们在这样的过程中，自己也在不断的学习跟完善。为什么这个策略是这样的？机器告诉你很多数据分析背后的一个逻辑，他们这样的成长也会很好。
记者：蜂鸟配送和快递开始结合了，这是未来大趋势？
张旭豪：蜂鸟配送和圆通合作，主要是释放我们的运力。未来会是长期趋势，因为我们外卖的配送人员密度是非常大的。而且我们配送人员跟快递配送的时间又是错开的，所以比较合适。未来首先落地的会是落地配，以后会在同城配方面也会开展，我们的长处还是30分钟内的配送。
记者：我们现在已经开始去承载物流这种功能，您觉得饿了么未来的业务布局会是怎样的？还是说仍然是一个外卖平台的标签？
张旭豪：我看大家对于外卖来说可能更多的是觉得是餐饮是外卖，但其实所有的上门服务其实都是一种外卖的形式，所以说饿了么打造的是一个三十分钟即时上门的一个服务，很多的产品包括生鲜、超市、水果都可以在我们平台上外卖，包括我最近自己也在下单，我在平台上使用叮当快药，三十分钟就把药送来了，我还在我们平台上买了鲜花，一个小时送过来，所以说今天在饿了么平台上，餐饮虽然是一个非常大的品类，但是我们也看到其他很多本地化的这种超市、生鲜、水果，跟生活相关的产品，这对于消费者来说也是更多的选择。
同时饿了么除了一个交易平台外，我们其实还有一个物流平台，就是我们的蜂鸟配送平台，而且目前其实不仅是为饿了么平台上的商户提供配送服务，刚刚也谈到，我们这次双十一也在跟外面没有跟我们有合作的物流公司进行合作，帮助他们解决落地配送的问题，所以我说觉得未来我们的平台可能会成为一个以与生活相关的三十分钟配送的全品类平台，而我们的物流更多的会向全世界开放，成为一个最后三公里的配送平台。
记者：现在配送团队规模这么大，如何管理？
张旭豪：主要通过App，因为都有实时数据。另外就是通过结果去激励：多劳多得。服务越好收入就会越高。也会让配送员工明白，做正确的事情会让自己受益，做违法违规的事情，就会收到一定的惩罚。
记者：配送团队规模还会扩大吗？
张旭豪：未来配送团队还会再扩大，会是现在的4-5倍。
记者：不知道有没有人问过你，恶劣天气该不该订外卖，你怎么看？
张旭豪：……（陷入思考，沉默了一会。）
记者：这个问题之前没人问过你吗？
张旭豪：我觉得是这样。首先，恶劣天气没有人想出去吃饭，点外卖是很强的需求。其次，我们饿了么来讲，更多思考的是如何保证外卖天气里配送的安全问题，比如我们有专门的车辆装置和配送装置，最大限度保证配送员工的安全，也会定期请交规部门培训，让他们无论何时都遵守交规。最后是平台技术上，恶劣天气里的可能订单量会激增，如何通过大数据的方式做好提前预判并合理调度，也是关键问题。
记者：上次你内部关于创新方面的讲话流传很广，像饿了么这样发展速度快、员工规模扩大迅速的公司，在保证组织效率方面的经验是什么？
张旭豪：这个我们还专门总结了一下，总共有4个方面的经验。
第一是：重视结果，但也要关注过程。过去团队规模不大，可能只关心结果，因为结果就能反应核心问题，很多同批创业的公司后来怎么死的都不知道，就是不关注结果。但现在关心结果还不够，可能还要关注过程。在过程中要总结方法，在重视结果的同时，关注过程。
第二是：管理层要以身作则、用力用心。饿了么管理层不仅要自己去做，亲自带领团队去冲锋，也要关注员工的过程，不能只看最后的结果来做决策。
第三是：思考本质的问题，从本质去解决问题。比如，我们HR在招人的时候，往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人，HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢？是因为薪资超了我们就不招了吗？
首先，我们饿了么如果要做一家行业领先的公司，那我们的薪资是不是行业A档的了？其次，HR的核心本质不是控制成本，而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了，很多工作里的效率就会有提高。
第四是：“小题大做”和“大题大作”。你在管理的过程中，可能光讲还不够，可能还要“举个例子”。这种就要求我们对身边的小事进行思考总结。比如我们产品上，一直强调用户第一，用户第一，你知道用户第一。但是当遇到具体问题，当商户矛盾和用户利益发生选择时，你怎么去处理它？这也是对本质问题的思考。
所以对这些细节案例不断的总结，并形成案例传播，会不断地感染到公司里的人，感染更多的人。另外，大题也要大作，如果大的决策做错了，也要大规模地在公司内部进行总结学习宣讲，好的东西则需要不断去学习。
记者：那作为公司创始人和CEO，你是如何自我学习的？你们这个竞争格局里，有人是连续创业者，有人则有大公司资源，你这两者都不具备。
张旭豪：其实坦白讲，其他人的经验和资源可能对创业有帮助，但这些都不是最核心的。
饿了么的话，我一直也在思考，我们凭什么活到现在？我觉得我们不是凭资源活到现在，我们更多的是凭着信念：1）永远找到方法生存下来；2）专注，从2008年到现在，无论外界技术如何变化，我们都是认准了这件事情，就是围绕外卖这个事情把它做深做透。
所以我们在其他方面都会是开放的，比如支付上，我们可以和支付宝合作，可以和微信合作，我们都是开放的。在金融业务上，我们的商户也有需求，但我们选择以合作开放的形式去做。保持自己在外卖这件事上的专注。
记者：那现在你的时间精力是如何分配的？
张旭豪：现在是花25%时间思考公司战略，25%时间研究我们的产品，50%时间去与员工交流，包括现在总监一级的招聘我也要面试。产品主要是看它的逻辑，我会不断去挑战他的一些问题。
记者：现在饿了么也有了相当体量的用户和配送数据，在这些数据应用上会有哪些方面的探索？
张旭豪：这块会主要围绕三个方面，一是用户，二是商户，三是配送。
用户侧主要是“千人千面”。每一个用户都能有符合自己兴趣和倾向的界面，尽可能地减少用户的决策时间。而且在用户的标签、画像等方面，会有大数据部门。在策略方面，也有专门的技术团队在做。
商户侧主要是利用大数据帮助商户更高效营销。比如一个商户如何拉新客户，那该怎么做。一个老商户如果想开展活动，又该怎么做。现在我们有了数据之后，很多新开的商户也会向我们寻求选址之类的建议。
配送侧是我们大数据或者人工智能方面的主要应用。如何做到配送模型的准确，会是比较费心思的，比如路线规划、并单配送及调度等等，都涉及到数据和算法在里面。
记者：关于在线外卖的食品安全，饿了么有哪些监控措施？
张旭豪：我们重点在餐厅资质审核方面下功夫，包括建立了一个完整的餐饮资格认证跟评估的体系。第二个我们也加入了24小时的客户中心，来解决食品安全问题。第三个就是我们也设立了关于食品安全的独立部门，来对整个平台的各个环节进行监控等等。
我们其实做了还包括员工的培训以及各方面，总的来说是要从我们团队的价值观或者是最核心的层面，来把食品安全放在最高的位置，这是最最重要的。
记者：对于食品安全，你觉得还需要哪些力量或者说外部的介入才能做得更好？
张旭豪：我觉得现在一个是靠我们平台自身的规范，第二个就是跟政府进行合作，包括我们现在已经在几个省进行了与政府数据的打通对接，能够通过大数据来帮助当地执法部门更好的进行执法和管理。因为可能很多的问题，如果单靠线下执法部门去执法也是解决不了所有问题，通过我们这样的网络监控数据的同步，才能帮助当地的执法部门更好的监管。
记者：您这次来参加世界大会，有什么感受？
张旭豪：感受，我觉得今年是第三届互联网大会，我们习主席也发表了致辞，我觉得其实国家上上下下对于互联网还是高度的重视，对于我们互联网的创业者和从业者来说很受鼓舞，我们在大会上可以看到，科技创新其实是这次互联网大会非常重要的一个主旨，跟我们饿了么现在的核心价值观也是非常的像，我们创业之初其实就是对互联网的创新，所以说我觉得我们今天做的事跟国家的整体战略很相符，也是紧紧的绑在一起，我觉得是一个很好的机会。
张旭豪谈及目前外卖市场的竞争格局，认为现在要做的是把自身做好，虽然饿了么已经深耕外卖8年，但各家平台都在探索新模式、新的商业机会，饿了么也还有很多需要改善的地方。
对于饿了么的未来规划，张旭豪表示，很多人理解外卖平台就是餐饮外卖，单其实饿了么的业务范畴已经远远不止这个。饿了么未来要打造的是一个30分钟即时上门服务的平台，而配送的品类会涉及与生活相关的全品类，不仅如此，饿了么旗下的蜂鸟配送物流平台不仅只服务自己，更会向全世界开放，成为一个最后三公里的配送平台。
此外，对食品安全、人工智能乃至“恶劣天气下用户要不要点外卖”等吃瓜群众关注的问题，张旭豪也一一作了详细回答。
全文约4500字，看完大约需10分钟，你可能错过喝一杯咖啡的时间，但这篇文章绝对值得一读。
以下是张旭豪专访实录：
记者：这次到世界互联网大会上主要目的是？
张旭豪：就是过来学习一下。具体去看了“互联网+物流”论坛。
记者：那场不是王兴在吗？和他私下关系好吗？
张旭豪：哈哈哈哈哈哈。一般一般啦。
记者：上午王兴在讲互联网下半场，我不知道你对这个概念怎么看？
张旭豪：我觉得其实就是整个行业发展阶段的问题，任何行业都会碰到一个早期、中期的问题。我认为其实今天来说，也不是完全的叫下半场，而是行业的发展中期了。前期可能消费者对这个模式不熟悉，大家都是跑马圈地的阶段。
现在用户量大了，认知度高了，模式也开始成型了，我们可能要到一个新的阶段，要优化、要完善，开始为未来的可持续发展做一些准备。我觉得互联网下半场也没什么概念。
记者：如何看现在外卖市场的竞争格局，未来这种格局会出现很大的变化吗？
张旭豪：对于未来的格局，我觉得现在更多的还是把自身做好，现在几家平台都在探索一些新的模式，新的商业的机会。我们做了8年外卖，7万小时，但还是有很多地方不够极致，包括我们也在双十一期间也开始跟物流快递公司合作，希望我们的运力能够去配送更多的订单，所以说我觉得其实今天大家更多的不是考虑竞争的关系，会去考虑怎么把自己平台的资源，把自己平台的商业模式能做的比较完善。
记者：外卖行业今年各种传闻和变化挺多，大家都说有裁员，地推人员不再重要。我不知道对饿了么来说会有类似的问题吗？
张旭豪：美团是因为跟大众点评整合以后，业务跟过去有非常多的重叠性，双方有很多地推人员服务同一个商户；但饿了么不是，我们长期以来一直是独立发展，没有这么多冗余人员。
第二点，我们在线下的很多工作，仍然需要人跟商户去沟通，人在沟通中帮助商户解决问题的能力，是机器无法取代的。但在如今的节点，更重要的是提高每个人的沟通效率。过去沟通或者谈商户的时候，很多决策都是他们自己想出来的，但现在很多决策是平台来告诉员工，先过滤好，给你一些优化方案以后，你再去帮商户来做选择。以前可能一个人只能服务十家二十家商户，现在可以服务一、两百家商户。
记者：所以我们没有类似的这种人员结构调整？
张旭豪：我们反而更加注重地推的发展，要帮他们配备更强的武器。以前就是矛、盾，现在可能要冲锋枪、机关枪，让他们的能力能够充分发挥出来。同时他们在这样的过程中，自己也在不断的学习跟完善。为什么这个策略是这样的？机器告诉你很多数据分析背后的一个逻辑，他们这样的成长也会很好。
记者：蜂鸟配送和快递开始结合了，这是未来大趋势？
张旭豪：蜂鸟配送和圆通合作，主要是释放我们的运力。未来会是长期趋势，因为我们外卖的配送人员密度是非常大的。而且我们配送人员跟快递配送的时间又是错开的，所以比较合适。未来首先落地的会是落地配，以后会在同城配方面也会开展，我们的长处还是30分钟内的配送。
记者：我们现在已经开始去承载物流这种功能，您觉得饿了么未来的业务布局会是怎样的？还是说仍然是一个外卖平台的标签？
张旭豪：我看大家对于外卖来说可能更多的是觉得是餐饮是外卖，但其实所有的上门服务其实都是一种外卖的形式，所以说饿了么打造的是一个三十分钟即时上门的一个服务，很多的产品包括生鲜、超市、水果都可以在我们平台上外卖，包括我最近自己也在下单，我在平台上使用叮当快药，三十分钟就把药送来了，我还在我们平台上买了鲜花，一个小时送过来，所以说今天在饿了么平台上，餐饮虽然是一个非常大的品类，但是我们也看到其他很多本地化的这种超市、生鲜、水果，跟生活相关的产品，这对于消费者来说也是更多的选择。
同时饿了么除了一个交易平台外，我们其实还有一个物流平台，就是我们的蜂鸟配送平台，而且目前其实不仅是为饿了么平台上的商户提供配送服务，刚刚也谈到，我们这次双十一也在跟外面没有跟我们有合作的物流公司进行合作，帮助他们解决落地配送的问题，所以我说觉得未来我们的平台可能会成为一个以与生活相关的三十分钟配送的全品类平台，而我们的物流更多的会向全世界开放，成为一个最后三公里的配送平台。
记者：现在配送团队规模这么大，如何管理？
张旭豪：主要通过App，因为都有实时数据。另外就是通过结果去激励：多劳多得。服务越好收入就会越高。也会让配送员工明白，做正确的事情会让自己受益，做违法违规的事情，就会收到一定的惩罚。
记者：配送团队规模还会扩大吗？
张旭豪：未来配送团队还会再扩大，会是现在的4-5倍。
记者：不知道有没有人问过你，恶劣天气该不该订外卖，你怎么看？
张旭豪：……（陷入思考，沉默了一会。）
记者：这个问题之前没人问过你吗？
张旭豪：我觉得是这样。首先，恶劣天气没有人想出去吃饭，点外卖是很强的需求。其次，我们饿了么来讲，更多思考的是如何保证外卖天气里配送的安全问题，比如我们有专门的车辆装置和配送装置，最大限度保证配送员工的安全，也会定期请交规部门培训，让他们无论何时都遵守交规。最后是平台技术上，恶劣天气里的可能订单量会激增，如何通过大数据的方式做好提前预判并合理调度，也是关键问题。
记者：上次你内部关于创新方面的讲话流传很广，像饿了么这样发展速度快、员工规模扩大迅速的公司，在保证组织效率方面的经验是什么？
张旭豪：这个我们还专门总结了一下，总共有4个方面的经验。
第一是：重视结果，但也要关注过程。过去团队规模不大，可能只关心结果，因为结果就能反应核心问题，很多同批创业的公司后来怎么死的都不知道，就是不关注结果。但现在关心结果还不够，可能还要关注过程。在过程中要总结方法，在重视结果的同时，关注过程。
第二是：管理层要以身作则、用力用心。饿了么管理层不仅要自己去做，亲自带领团队去冲锋，也要关注员工的过程，不能只看最后的结果来做决策。
第三是：思考本质的问题，从本质去解决问题。比如，我们HR在招人的时候，往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人，HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢？是因为薪资超了我们就不招了吗？
首先，我们饿了么如果要做一家行业领先的公司，那我们的薪资是不是行业A档的了？其次，HR的核心本质不是控制成本，而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了，很多工作里的效率就会有提高。
第四是：“小题大做”和“大题大作”。你在管理的过程中，可能光讲还不够，可能还要“举个例子”。这种就要求我们对身边的小事进行思考总结。比如我们产品上，一直强调用户第一，用户第一，你知道用户第一。但是当遇到具体问题，当商户矛盾和用户利益发生选择时，你怎么去处理它？这也是对本质问题的思考。
所以对这些细节案例不断的总结，并形成案例传播，会不断地感染到公司里的人，感染更多的人。另外，大题也要大作，如果大的决策做错了，也要大规模地在公司内部进行总结学习宣讲，好的东西则需要不断去学习。
记者：那作为公司创始人和CEO，你是如何自我学习的？你们这个竞争格局里，有人是连续创业者，有人则有大公司资源，你这两者都不具备。
张旭豪：其实坦白讲，其他人的经验和资源可能对创业有帮助，但这些都不是最核心的。
饿了么的话，我一直也在思考，我们凭什么活到现在？我觉得我们不是凭资源活到现在，我们更多的是凭着信念：1）永远找到方法生存下来；2）专注，从2008年到现在，无论外界技术如何变化，我们都是认准了这件事情，就是围绕外卖这个事情把它做深做透。
所以我们在其他方面都会是开放的，比如支付上，我们可以和支付宝合作，可以和微信合作，我们都是开放的。在金融业务上，我们的商户也有需求，但我们选择以合作开放的形式去做。保持自己在外卖这件事上的专注。
记者：那现在你的时间精力是如何分配的？
张旭豪：现在是花25%时间思考公司战略，25%时间研究我们的产品，50%时间去与员工交流，包括现在总监一级的招聘我也要面试。产品主要是看它的逻辑，我会不断去挑战他的一些问题。
记者：现在饿了么也有了相当体量的用户和配送数据，在这些数据应用上会有哪些方面的探索？
张旭豪：这块会主要围绕三个方面，一是用户，二是商户，三是配送。
用户侧主要是“千人千面”。每一个用户都能有符合自己兴趣和倾向的界面，尽可能地减少用户的决策时间。而且在用户的标签、画像等方面，会有大数据部门。在策略方面，也有专门的技术团队在做。
商户侧主要是利用大数据帮助商户更高效营销。比如一个商户如何拉新客户，那该怎么做。一个老商户如果想开展活动，又该怎么做。现在我们有了数据之后，很多新开的商户也会向我们寻求选址之类的建议。
配送侧是我们大数据或者人工智能方面的主要应用。如何做到配送模型的准确，会是比较费心思的，比如路线规划、并单配送及调度等等，都涉及到数据和算法在里面。
记者：关于在线外卖的食品安全，饿了么有哪些监控措施？
张旭豪：我们重点在餐厅资质审核方面下功夫，包括建立了一个完整的餐饮资格认证跟评估的体系。第二个我们也加入了24小时的客户中心，来解决食品安全问题。第三个就是我们也设立了关于食品安全的独立部门，来对整个平台的各个环节进行监控等等。
我们其实做了还包括员工的培训以及各方面，总的来说是要从我们团队的价值观或者是最核心的层面，来把食品安全放在最高的位置，这是最最重要的。
记者：对于食品安全，你觉得还需要哪些力量或者说外部的介入才能做得更好？
张旭豪：我觉得现在一个是靠我们平台自身的规范，第二个就是跟政府进行合作，包括我们现在已经在几个省进行了与政府数据的打通对接，能够通过大数据来帮助当地执法部门更好的进行执法和管理。因为可能很多的问题，如果单靠线下执法部门去执法也是解决不了所有问题，通过我们这样的网络监控数据的同步，才能帮助当地的执法部门更好的监管。
记者：您这次来参加世界大会，有什么感受？
张旭豪：感受，我觉得今年是第三届互联网大会，我们习主席也发表了致辞，我觉得其实国家上上下下对于互联网还是高度的重视，对于我们互联网的创业者和从业者来说很受鼓舞，我们在大会上可以看到，科技创新其实是这次互联网大会非常重要的一个主旨，跟我们饿了么现在的核心价值观也是非常的像，我们创业之初其实就是对互联网的创新，所以说我觉得我们今天做的事跟国家的整体战略很相符，也是紧紧的绑在一起，我觉得是一个很好的机会。
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